Customer Development: cos’è e perché va utilizzata

Quasi vent’anni fa, agli inizi del 1990, Steve Blank ha teorizzato la metodologia Customer Development, ma solo negli ultimi anni questa è diventata di uso comune nel mondo delle Startup anche in Italia grazie al metodo Lean Startup.

Cos’è la Customer Development?

È una metodologia nata e sviluppata grazie a una approfondita ricerca da parte di Steve Blank dei modelli di business delle Startup della Silicon Valley con cui collaborava.

Attraverso questa analisi riuscì a comprendere che le Startup si differenziano dalle classiche aziende non solo per le dimensioni o per le soluzioni innovative offerte, ma soprattutto per l’incertezza dell’ambiente in cui crescono.

Non solo, comprese prima di altri che, parallelamente al cambiamento dei processi applicati allo sviluppo del prodotto verso un approccio Agile, occorrevano nuovi modelli anche per la costruzione del cliente basati sull’effettiva ricerca e validazione dei loro bisogni.

Questo avrebbe permesso alle aziende di riuscire a costruire delle soluzioni più in linea con i problemi del mercato e di poter crescere con maggiore consapevolezza.

La metodologia Customer Development si basa su 14 principi fondamentali inseriti nel manifesto scritto dallo stesso Steve Blank, insieme a Bob Dorf:

1. Non esistono certezze all’interno della sede della tua azienda, quindi è necessario uscire fuori.
2. Usa la Customer Development in combinazione con la metodologia di sviluppo Agile.
3. Il fallimento è parte integrante della ricerca.
4. Effettua continue iterazioni e svolte, più ne fai più ti avvicini alla giusta soluzione.
5. Nessun business plan sopravvive al primo contatto con i clienti, quindi usa il Business Model Canvas.*
6. Progetta esperimenti e test per validare le tue ipotesi.
7. Identifica la tipologia del tuo mercato perché questa cosa cambia tutto.
8. Le metriche di una Startup sono differenti da quelle delle aziende consolidate.
9. Adotta un processo decisionale rapido e riduci al minimo la durata dei cicli di sviluppo.
10. Si basa tutto sulla passione.
11. Le figure lavorative necessarie per una Startup sono molto diverse da quelle per una azienda affermata.
12. Conserva più liquidità possibile per il momento in cui servirà davvero. A quel punto, spendi.
13. Comunica e condividi tutto ciò che apprendi.
14. Il successo della Customer Development dipende dall’effettivo coinvolgimento nel processo di tutti i componenti della Startup, investitori e fondatori compresi.

* il Business Model Canvas è un template con cui progettare e sviluppare il modello di business della propria azienda.

È stato ideato da Alexander Osterwalder come valida alternativa ai tradizionali business plan contenenti pianificazioni e proiezioni a medio/lungo termine, non adatti all’incertezza in cui si muovono le startup.

In fondo all’articolo trovi un approfondimento su questo tema.

Tornando sulla Customer Development, andiamo a scoprire nel dettaglio in cosa consiste.

È composta da 4 fasi da applicare e seguire con molta cura e pazienza:

1. Customer Discovery
2. Customer Validation
3. Customer Creation
4. Company Building

Customer Discovery

La prima fase è la Customer Discovery, in italiano la “scoperta del cliente”, e il suo obiettivo principale è identificare i primi clienti, anche chiamati early adopters o earlyvangelists (cit. Steve Blank).

Tutto inizia da due ipotesi da verificare:

• Ipotesi sul problema
• Ipotesi sul cliente

La prima è il motivo per cui stiamo creando la nostra startup. D’altronde, senza un problema da risolvere non esiste neanche un mercato da conquistare.

Nonostante crediamo di conoscere bene il problema che intendiamo risolvere attraverso il nostro business, non possiamo mai esserne certi perché non saremo solo noi ad acquistare o usufruire dei nostri prodotti o servizi.

Ecco perché è necessario verificare che questo problema esiste realmente sul mercato e in un gruppo abbastanza ampio di persone tale da poter sorreggere i nostri piani aziendali di crescita.

Come vedi ho parlato di gruppo di persone ed infatti, la seconda ipotesi da verificare riguarda proprio questo. Chi ha maggiormente questo problema?

Anche qui potremmo credere di conoscere i nostri clienti target, ma la certezza è solo nei dati statistici, mai nella nostra opinione.

Oltre che cercare di verificare queste due ipotesi attraverso sondaggi e interviste – da qui l’espressione “Get out of the building” di S. Blank – a persone che rientrano nella nostra ipotesi di early adopter (primi potenziali clienti), dobbiamo impegnarci nello scoprire altri dati importanti sul nostro cliente, come ad esempio:

• Il nostro potenziale cliente sta risolvendo questo problema in un altro modo?
• Se si, come?
• È soddisfatto?
• Se si, perché?
• Dove e come acquisterà o usufruirà del nostro prodotto o servizio?
• Quali abitudini ha?
• Ha un budget finanziario per potersi permettere il nostro prodotto o servizio?
• Quanto ritiene grave il problema?
• Ha una soluzione fatta in casa o fai-da-te?
• Per lui o lei è un problema personale o professionale o familiare o commerciale?

Quando riusciremo a comprendere tutte queste caratteristiche sul problema, avremo maggiori dettagli sul genere di soluzione da sviluppare, sul modello di business da implementare, sui canali di distribuzione da utilizzare, etc.

Ma non solo, raccogliendo di volta in volta i risultati delle nostre interviste, riusciremo a comprendere se la nostra ipotesi sulla tipologia di potenziale cliente è esatta e l’effettiva presenza di un problema da risolvere.

Ad ogni ciclo di interviste, infatti, ci dobbiamo chiedere se è corretto proseguire per la strada che stiamo percorrendo, se conviene modificare qualcosa nelle nostre ipotesi iniziali o se, addirittura, è meglio abbandonare il progetto perché non è abbastanza profittevole.

Quando abbiamo ottenuto un dato soddisfacentemente positivo – oltre il 70% degli intervistati in linea con le nostre ipotesi – e quantitativamente ampio – almeno 100 persone per segmento di pubblico – possiamo concludere questa prima fase, anche chiamata Problem-Solution Fit, e passare alla fase successiva.

Customer Validation

La Customer Validation è una delle fasi più cruciali perché dalla carta si passa ai fatti.

In questa fase, infatti, andremo a verificare se le ipotesi di soluzione – intesa come prodotto o servizio da realizzare – sono effettivamente corrette e in linea con le esigenze dei nostri early adopter.

Così come abbiamo eseguito un processo di validazione, tramite sondaggi e interviste, per identificare e scoprire chi sono i nostri early adopter e l’esistenza di un problema da risolvere, allo stesso modo ci adoperiamo per comprendere se il prodotto o servizio che intendiamo offrire al mercato abbia tutte le caratteristiche richieste.

La principale differenza tra la fase di Customer Discovery e quella di Validation è nello strumento che si utilizza per raccogliere dati e feedback dal nostro segmento di pubblico.

Se nella prima fase abbiamo utilizzato sondaggi e interviste, in questa fase viene utilizzato un prototipo della soluzione da far testare a un gruppo ristretto di persone al fine di analizzare il loro comportamento, il loro grado di soddisfazione e le loro impressioni.

Questo prototipo prende il nome di MVP, ovvero Minimum Viable Product.

È una prima versione del prodotto finale capace di generare un minimo valore sia per gli early adopter che per noi.

Attenzione, però, questo valore non deve essere necessariamente un ritorno economico, anzi, spesso l’obiettivo del MVP, è quello di restituire più dati possibili capaci di guidare le nostre scelte all’interno di un processo di ottimizzazione e validazione.

Infatti, se alla fine di ogni ciclo di interviste ci siamo dovuti porre una serie di domande al fine di scoprire chi fosse il miglior segmento di pubblico a cui presentare la nostra soluzione, anche in questa fase dobbiamo muoverci allo stesso modo.

Per definire in un modo facile e veloce l’MVP, prendo in prestito una storiella che mi ha raccontato il mio collega e business partner Gabriele Giaccari di 20tab (www.20tab.com).

Dal momento in cui ci svegliamo fino a quando non entriamo in ufficio, facciamo una serie di azioni come spegnere la sveglia, preparare la colazione, lavarci, vestirci, guardare il telegiornale, prendere la macchina, guidare, cercare parcheggio, etc.

L’insieme di tutte queste azioni rappresenta il nostro prodotto finale ideale.

Ora, se ipotizziamo che una mattina la sveglia non suona e ci svegliamo 10 minuti prima dell’orario di lavoro, quali azioni, che abbiamo elencato precedentemente, elimineremmo per arrivare puntuali a lavoro o almeno con un ritardo accettabile?

Ecco, questo secondo insieme di azioni è il nostro MVP, ovvero un prodotto capace di farci raggiungere il nostro obiettivo finale senza quelle caratteristiche che sicuramente ci piacciono, ma che non sono “vitali” per il nostro fine.

Come facciamo tutto questo nella nostra Startup?

Basta seguire un nuovo ciclo di attività, anche chiamato Product-Market Fit, che prevede:

1. ideazione del MVP
2. costruzione del MVP
3. lancio del MVP all’interno del nostro segmento di pubblico (early adopter)
4. raccolta e analisi dei dati
5. brainstorming sui risultati ottenuti
6. scelta dei prossimi passi

Ideazione del MVP

È la fase in cui, tramite tutti i dati raccolti durante le interviste e il Problem-Solution Fit, si scelgono le caratteristiche e funzionalità minime da includere nel primo prototipo, al fine di poter generare un valore tangibile sia per gli utilizzatori che per l’azienda.

Costruzione del MVP

Tre regole da seguire per la fase di sviluppo:

1. deve durare meno tempo possibile
2. deve costare meno possibile
3. le prime due regole contano di più della perfezione del prodotto finale

Lancio del MVP

Se siamo stati diligenti e bravi nell’effettuare il nostro ciclo di interviste, dovremmo aver raccolto anche alcuni dati che riguardano le abitudini e i “luoghi” frequentati dai nostri early adopter.

Se conosciamo il cosa, il chi, il dove e il perché, allora sarà abbastanza facile individuare anche il come, ovvero la strategia da mettere in atto per far arrivare prima possibile il nostro prodotto a questo segmento di pubblico.

Raccolta e analisi dei dati

È fondamentale saper scegliere cosa misurare e come.

Il miglior modo è quello di definire da subito una serie di metriche importanti capaci di comunicare l’andamento della Customer Validation.

Qualche piccolo suggerimento:

• tutto ciò che non è strettamente legato al comportamento dell’utente con il prodotto o servizio, non è rilevante
• tutto ciò che non è strettamente legato alla crescita in termini di risultati economici-finanziari della nostra startup, non è rilevante
• tutto ciò che, preso singolarmente, non può definire un andamento positivo o negativo, deve essere analizzato in combinazione con un altro dato
• scegli una metrica – One Metric That Matters – in grado di condizionare la sopravvivenza e la crescita della startup e controllala quotidianamente
• non prendere in considerazione le metriche vanitose, o come le definisco io da “bar dello sport”, come ad esempio i mi piace della pagina Facebook, i visitatori del sito oppure il numero di download dell’app. Tutte queste sono metriche che riguardano l’interesse degli utenti, non la loro effettiva necessità della tua soluzione o il loro livello di soddisfazione nell’utilizzarla.

Brainstorming sui risultati

Una volta analizzati i dati che si fa? È il momento di prendere delle decisioni fondamentali per l’evoluzione della nostra idea di business.

Ecco qualche consiglio:

• C’è qualcosa da migliorare o ottimizzare? Ok, facciamolo e iniziamo un nuovo ciclo di validazione.
• C’è qualcosa da modificare radicalmente? Ok, facciamo e iniziamo un nuovo ciclo di validazione.
• Ci siamo sbagliati sul segmento di pubblico da colpire? Torniamo alla fase di Customer Discovery e iniziamo un nuovo ciclo di scoperta.
• Ci siamo sbagliati sul modo con cui distribuire la nostra soluzione? Torniamo alla fase di Customer Discovery e iniziamo un nuovo ciclo di scoperta.
• Ci siamo sbagliati sul problema da risolvere e, quindi, sulla soluzione da sviluppare? Facciamo Pivot, cambiamo la nostra idea di business e ripartiamo con un nuovo MVP.
• Stiamo ottenendo dei buoni risultati? Iteriamo di nuovo le stesse attività e cerchiamo di capire se il primo risultato viene confermato o smentito.

E, infine, se abbiamo iterato più volte il ciclo di attività ottenendo sempre un risultato positivo e crescente, vuol dire che abbiamo raggiunto il Product-Market Fit ed è ora di passare alla fase successiva.

Customer Creation

Ora che abbiamo validato che effettivamente, a questo particolare segmento di pubblico, interessa la nostra soluzione e, soprattutto, che c’è un reale bisogno, tocca fidelizzare gli early adopter e accontentarli sempre di più al fine di costruire la nostra prima base di clienti.

Questo ci permetterà di diffonderci, crescere e continuare a sviluppare il nostro progetto di business.

Infatti, se l’obiettivo delle prime due fase era quello di validare delle nostre ipotesi iniziali sul problema, sul cliente e sulla soluzione, nella Customer Creation è ora di iniziare a porre delle basi concrete per il futuro del nostro progetto di business e comprendere se le nostre strategie e tecniche di vendita sono adatte al mercato di massa.

La Customer Creation, infatti, viene anche definita come il “salto dell’abisso”, ovvero lo spazio tra gli early adopter e gli early majority – il primo segmento della massa all’interno del mercato che per primo sceglierà la nostra soluzione.

Solo quando riusciamo a fare questo salto, possiamo dire di aver concretizzato il nostro progetto di business e poter passare all’ultima fase: la scalata del mercato e la fondazione della nostra azienda.

In questa fase, quindi, ci dobbiamo concentrare su due attività:

• fidelizzare e mantenere appiccicati i clienti attraverso uno sviluppo costante e continuo della nostra soluzione iniziale – MVP – e l’implementazione di un customer care accurato;
• acquisire il numero più ampio di nuovi clienti attraverso una strategia di marketing e vendita testata e ottimizzata sul mercato.

Anche qui ritroviamo un ciclo di azioni da mettere in opera che, guarda un po’, inizia sempre nello stesso modo: ipotizzare una strategia di vendita e di marketing e validarla sul mercato.

Da dove possiamo partire? Dal definire in quale mercato stiamo operando, perché questo cambia radicalmente la tipologia di strategia di marketing e di vendita da adottare.

Tipologie di mercato

Esistono 4 tipologie di mercato:

1. mercato esistente
2. mercato ri-segmentato di nicchia
3. mercato ri-segmentato di convenienza
4. nuovo mercato

Un mercato esistente è caratterizzato dalla presenza di una o più soluzioni simili alla nostra.

In questo caso è fondamentale comprendere attraverso il nostro ciclo se:

• Esistono abbastanza consumatori alla ricerca di un prodotto migliore o più performante.
• Queste migliorie sono commerciabili o realizzabili.
• Queste processo mette a rischio l’intero processo di crescita.
• Il nostro modello di business è potenzialmente scalabile in modo da poter aggredire nuovi segmenti di pubblico.
• La nostra azienda ha sufficienti armi di difesa per poter resistere alla competizione del mercato.

Alcuni esempi di un mercato esistente sono: mercato delle automobili, mercato dei dispositivi mobile, mercato dei software gestionali, etc.

Un mercato ri-segmentato di nicchia è caratterizzato dalla possibilità di ricavare un segmento più piccolo da un mercato esistente e offrirgli una soluzione altamente in linea con dei desideri specifici.

Ad esempio: mercato delle automobili elettriche, mercato dei dispositivi mobile di grandi dimensioni, mercato dei software gestionali per parrucchieri, etc.

Oltre che tutte le domande del mercato esistente a cui occorre trovare una risposta, per questa specifica tipologia è fondamentale scoprire se:

• esistono abbastanza consumatori alla ricerca di un prodotto che risponda alle loro necessità specifiche? (dimensione della nicchia)
• questi consumatori acquisterebbero un prodotto così specifico allo stesso prezzo?
• e a un prezzo maggiore?
• la nostra azienda ha sufficienti armi di difesa per poter resistere alla competizione con soluzioni più generalistiche?

Un mercato ri-segmentato di convenienza segue le stesse logiche del precedente, con la differenza che qui si cerca di ricavare un segmento più piccolo da un mercato esistente, proponendo una soluzione di prezzo inferiore (low cost o fascia bassa).

Alcuni esempi sono: mercato degli aerei low-cost, mercato dei dispositivi mobile low-cost, mercato delle automobili low-cost, etc.

In questo caso, le informazioni da scoprire sono:

• esistono abbastanza consumatori alla ricerca di un prodotto che, nonostante, costi poco, garantisca un buon livello di performance o qualità?
• questo mercato di fascia bassa può garantire un profitto e una sostenibilità del nostro progetto di business?
• la nostra azienda ha sufficienti difese per poter resistere alla competizione con soluzioni di fascia media?

Un nuovo mercato, invece, si ha quando immettiamo sul mercato una soluzione a un problema di cui non c’è sufficiente consapevolezza nei consumatori.

In questo mercato rientrano tutte le innovazioni che hanno modificato radicalmente la nostra società, il nostro modo di vivere, comunicare, socializzare e crescere.

Alcuni esempi? Il telefono cellulare nel mercato delle comunicazioni a distanza, il lettore MP3 nel mercato delle apparecchiature musicali, il microonde nel mercato degli elettrodomestici, i social network nel mercato della comunicazione digitale, etc.

Anche se può sembrare strano, anche in questo caso dobbiamo scoprire e conoscere alcune informazioni prima di proseguire, tra cui:

• esistono abbastanza consumatori pronti a fare qualcosa che non hanno mai fatto prima?
• quale motivo c’è dietro alla mancanza di un mercato già esistente?
• costi troppo alti per lo sviluppo della soluzione?
• tecnologia non disponibile?
• competenze ed esperienze insufficienti?
• materie prime non reperibili?
• i consumatori dovranno avere una condizione particolare per scoprire questa soluzione? (esistenza del problema)

La principale difficoltà con questa tipologia di mercato è che gli sforzi e le strategie di vendita e marketing devono essere incentrate sul creare consapevolezza nei consumatori sul problema, non sulla soluzione.

D’altronde, se ripensiamo agli avvenimenti passati, ora possiamo comprendere quanto sarebbe stato inutile per la Apple uscire con una comunicazione di questo genere quando presentò il primo tablet sul mercato:

“l’iPad ha un monitor da 10 pollici a colori, un processore da 2Ghz e 2 MB di RAM. È il tablet più leggero e veloce al mondo!”

Invece, ciò che fece, fu di informare i consumatori su quanto fosse bello e produttivo portarsi dietro un tablet invece di un computer portatile, in quanto era più comodo, più leggero, più più facile da utilizzare, pur mantenendo un’alta qualità delle prestazioni.

Validazione delle strategie di marketing e vendita

Una volta individuata la tipologia di mercato in cui si colloca il nostro progetto di business, occorre passare all’elaborazione di una strategia di marketing capace di trascinare più potenziali consumatori all’interno del nostro processo di vendita.

Così come abbiamo fatto finora e come ho già detto in precedenza, niente deve essere dato per scontato.

Quindi, anche in questo caso, partiamo da delle ipotesi, eseguiamo test ed esperimenti su diversi canali di marketing e cerchiamo di scoprire qual è il migliore, quello che i nostri potenziali consumatori amano e apprezzano di più.

Idem per i canali e le tecniche di vendita, effettuiamo diversi test e capiamo quali sono i migliori da utilizzare e quali no.

Quando riusciamo ad ottenere una buona traction e l’intero sistema di marketing/vendite funziona a dovere, allora possiamo passare all’ultima fase della Customer Development.

Company Building

È l’ultima fase della metodologia Customer Development ideata da Steve Blank e rappresenta il passaggio dalla fase di crescita (growth stage) a quella di scalata (scale stage).

A questo punto, abbiamo abbastanza informazioni per poter effettuare il cambiamento del nostro progetto di business da startup ad azienda – ecco perché è definita Company Building – in quanto conosciamo:

• il problema per cui abbiamo deciso di iniziare il nostro business
• il mercato che maggiormente ha questo problema
• la soluzione da offrire
• le strategie di marketing da attuare per attirarli
• le tecniche di vendita ideali per trasformarli da utenti a consumatori
• il modo per fidelizzarli

Ma ci sono ancora tutta una serie di elementi ancora da scoprire, come ad esempio:

• il nostro modello di business ci può garantire un profitto? Se si, continuiamo. Se no, torniamo indietro e modifichiamo qualcosa.
• Il nostro team è adeguato per questa fase? Se si, continuiamo, altrimenti assumiamo le figure necessarie.
• Le vendite e i costi sono in linea con la tipologia di mercato in cui operiamo? Se si, continuiamo, altrimenti occorrerà modificare uno dei due fattori.
• Abbiamo definito ed è chiaro a tutte le parti coinvolte – investitori, fondatori, manager, partner, collaboratori, dipendenti, etc. – la nostra mission e la nostra vision? Se si continuiamo, altrimenti è meglio approfondire questa tematica perché il rischio di “abbandono” o smarrimento è dietro l’angolo.

Come vedi, anche in questo caso ci sono diverse ipotesi e componenti da validare.

Non voglio essere ripetitivo, ma anche qui vale sempre lo stesso discorso: eseguire un ciclo di attività finché non si ottiene un giusto equilibrio e un risultato ottimale!

Attraverso questa ultima fase saremo in grado di costruire la nostra azienda, lavorare sia su obiettivi a breve termine, ma anche a medio-lungo termine, programmare gli investimenti, elaborare un piano finanziario dell’impresa e generare una consapevolezza rispetto alla nostra vision.

Perché è vantaggioso utilizzare la Customer Development?

Riuscire a completare tutti e quattro i passaggi della metodologia Customer Development significa aver creato un’azienda partendo dal consumatore finale.

Tutto questo si traduce in meno rischi, più esperienza e conoscenza del mercato, maggiore capacità di attrazione di investitori e finanziatori, una crescita consapevole e sana, e, soprattutto, maggiori difese da poter utilizzare per combattere le minacce del mercato, sia a livello di competitività che causate da cambiamenti socio-politici-ambientali.

Non solo, la combinazione di questa metodologia con quella dell’Agile Product Development, permette di riuscire ad innovare costantemente i prodotti e le soluzioni offerte, abbattendo così il rischio di “passare di moda”.

Walkie-cup dell’articolo

Come sempre, chiudo questo articolo con un messaggio con cui riempire la tua walkie-cup da portare sempre con te.

Fare l’imprenditore, soprattutto nel mondo startup, significa riuscire a trovare la perfetta combinazione di diversi elementi, dall’idea di business, al problema, dalla soluzione al consumatore, dalle strategie all’equilibrio finanziario, all’interno dell’incertezza di un mercato in continua evoluzione.

Proprio per questo, servono disciplina e perseveranza che solo un metodo come la Customer Development può offrire.

Seguilo, studialo, applicalo e adottalo sui tuoi progetti già da oggi!

Risorse utili

Libri

• The Four Steps to the Epiphany di Steve Blank (solo in inglese)
• Startupper di Steve Blank e Bob Dorf (disponibile anche in italiano)

Business Model Canvas Template

Il mio Ebook Gratuito

Basi di un processo Lean Startup: dal problem-solution fit al product-market fit

© Mirko Maiorano